專家講堂

也談“管理”與“管理者”

繆劍鳴

繆劍鳴，南京大學研究員，專家級咨詢顧問，企業核心競爭力方向的研究、咨詢、培訓專家，知識管理專家，行動學習輔導專家。主要研究成果包括：公共服務部門的公司治理體系、學習型企業建設體系、知識管理、經理人的通用管理能力、品牌營銷等。

外部環境、系統結構、文化傾向、心理特征、思維模式是行為模式的五大決定性因素，前兩者分別是社會、組織層面的，后三者則是行為個體層面的。不同的企業，不同的管理者，在不同的管理情境之下，之所以有著成功的、低效的甚至失敗的管理行為，其中一個重要的原因則在于管理思維模式的差異；而有效的管理思維模式的核心則是完善的理論體系。如何建構完善的理論體系？概念是理論的基石。中國的諸多工商管理者對一系列看似簡單的基礎概念其實并未吃透，事實上這些基礎概念也并非深奧復雜。如何大道至簡并科學辨析這些基礎概念，從而建構完善的理論體系與思維模式？本文結合中國工商界的常見實踐誤區，以及認知的誤區和盲區，予以簡潔、通俗的解讀。也歡迎廣大博友積極反饋，以便筆者的后續文章更有針對性和借鑒性。

管理

何為“管理”？

對“管理”，有人說是“管人理事”，有人說是“管事理人”。從語義學的角度來看，中國的“管”字多有“控制”、“管制”、“約束”的涵義，就中國公交企業這類企業年齡大于共和國年齡的傳統國企來看，在任務管理領域往往體現為基于科學管理理論的嚴格的過程控制，如過度強化計劃管理；在組織管理方面往往體現為等級命令控制型的職能制組織結構、層層下達與層層匯報的信息流結構等，在制度管理中多偏于過程約束，而非企業成員的動機激勵和權益保護，注重罰得心痛的處罰，忽視獎得心動的獎勵。而中國的“理”字，則有著“梳理”、“料理”、“理順”等等很多涵義，但總比“管”字顯得理智、溫和了些。筆者傾向于曾仕強先生提出的“理人管事”一說，因為，雖然企業的經營管理系統無論是設計還是優化，其分析路徑總是首先考慮如何做“事”，再考慮如何配“人”。但“事”都是要靠“人”去做的，在經營管理宏觀決策之后尤其是日常的業務活動中，還是得先“理人”，才能很好地“管事”。尤其在各行各業、各部門、各崗位知識含量越來越高的知識經濟時代，作為知識的載體與使用者、創造者——人，已經成為企業的首要智力資本，只有真正地確立“以人為本”的人本管理思想，企業成員即使一線駕駛員也能更主動地執行各項標準，甚至創造性地提供乘客服務。由此不妨得出三個結論：

一是企業經營管理系統的設計，先事后人；

二是企業日常的經營管理活動，先人后事；

三是以過程控制為主的科學管理思想，主要適用于“事”的領域，其制度設計應偏重于過程控制、標準執罰，如乘客服務工作、車輛維修標準、安全管理體系；而以結果導向為主的人本管理思想，主要適用于“人”的領域，其制度設計應偏重于動機激勵、權益保護，如人力資源管理、提案管理、企業培訓師的管理。

如何“理人”？

談到“人”，我們的管理者們通常首先想到的是一個個鮮活的人，即“個體”，因此，企業往往首先重視薪酬標準、公司福利、選拔任用等等指向個體的管理領域，遠到馬斯洛的動機需求理論、“四個留人”的理念，近到360度訪談、無領導小組討論，甚至性格色彩學、九型人格學等等直指個體的能力測評工具被首先應用，這些指向個體的管理理論、管理方法和管理工具固然必要，但事實上這種先考慮個體后考慮組織的“理人”思維模式和管理路徑的安排，導致了一系列的根本性問題，就中國的一些企業來看，例如：基層分公司的科室申請一筆業務資金，或者請示一個方案，需要過五、六個部門，開五、六次會議，拿五、六個簽字，蓋N多公章，簽字、蓋章的手軟、頭疼，請示的部門腿軟、心累，從上到下都很累，天長日久，指向個體的人力資源管理即使看似完善，但“人”的績效并未有效提升甚至下滑。又如：部室即職能層，對基層分公司有相當程度的指揮權、監督權，但出了安全事故、乘客投訴，自身卻幾乎不擔責任，基層分公司從經理、副經理到一線員工的積極性持續低落，工作績效始終平平，問題此消彼長。

凡此種種，其問題的關鍵在于：企業是“人”的組合體。關于“理人”，應當首先考慮如何將“人”組織起來，即組織管理，進而考慮具體的“人”，即人力資源管理。所以，相關結論及由此衍生的勸告有三：

一是企業在“理人”方面，首先考慮組織管理，進而考慮人力資源管理。

二是組織管理，不僅是圖示所見的“組織結構圖”即我們常說的“組織架構”，其管理核心在于權責的匹配，誰承擔責任，誰就應得到相應的授權或分權，某種程度上講，給權就是給責；其管理內容主要包括責任的界定、權力的匹配、資源的配套、信息的保障。

三是人力資源管理，建議首先從任職資格標準，通常從職位說明書（或者叫作崗位說明書）的科學編制開始，進而確立招聘甄選標準、培訓開發需求、薪酬績效設計基準、包括勞動法律關系在內的員工關系管理的相關內容。對中國諸多中小企業、傳統企業來說，建立公平、合理的任職資格標準，對完善勞動合同的相關條款，減少勞動爭議和本可避免的訴訟，顯得尤為重要。

管理對象？

前文提到，“管理”即“理人管事”，那么管理工作的對象是否只有人和事呢？這種說法僅是為了便于讀者理解管理的重心�！笆隆笨俊叭恕弊觯�但人做事需要各種“物”：乘客運輸總需要“車”，修車總需要“材料”和“工具”，買車、買材料、買工具總需要“錢”……

因此，對管理對象最根本的理解就是事、人、物。這一認知就為企業的各級管理者在公司治理領域，無論規劃企業戰略，還是界定部門和個人的工作體系，還是查找管理系統的能力短板，提供了根本性的一級思路，同時也理清了宏觀思維路徑與微觀工作路徑，例如先考慮事的結構即“流程”，再考慮人的結構即“組織”，進而考慮個體的管理即“人力資源管理”，最后考慮“物”的配套，包括物流與供應鏈管理、財務管理等等。

至于信息管理，則可看作流程管理與組織管理的重要因素，因為企業的信息流是“人做事”的過程中的聯結要素；至于標準管理、制度管理則貫穿于對事、對人、對物的管理全程；至于文化管理，則屬于對人的管理范圍；至于績效管理，則為事的管理、人的管理提供指標性導向；至于品牌管理則可看作管理系統的績效產出，重在顧客價值的實現，……其它管理名詞不再列舉、簡析。

管理者

中國企業的各級管理者，基本上都是從操作崗、技術崗轉型而來，從而普遍面臨著“從業務能手向管理高手轉型”的瓶頸。

管理者，即“通過他人完成任務的人”，即“帶兵打仗”的人；言下之意，管理者的首要職責是“帶好兵”，其次才有可能“打好仗”。這是一個看似簡單、也確很簡單、卻被廣大管理者在實踐中容易忽視的基礎概念。筆者從長期的應用研究與咨詢實踐出發，結合“從業務能手向管理高手轉型”這一命題，提出轉型路徑的個人管見。

一是從裁判員向調解員轉型，優化管理者的人際環境。

業務能手的思維慣性偏重于“事”，即做事的步驟、標準、方法、工具等，而管理者，從一個班組長到一個總經理，其首要職責是“帶兵”，即“理人”，即思維習慣應偏重于“人”，即應時刻關注下屬的思想、志趣、性格、情感、態度、動機、知識、家庭等等。在現實的管理情境中，管理者需要將一個個下屬有效地組織起來，這就需要善于通過思維管理、心理管理、能力管理、文化管理等等手段，將一個個下屬整合成思想統一、而能力互補、志趣各異、充滿斗志的和諧團隊，從而就需要管理者注重并善于解決團隊、組織內的思想沖突、價值沖突、性格沖突、任務沖突、資源沖突等等，做好人際關系、工作體系的“調解員”，而不僅僅是做事務對錯的判斷題的“裁判員”。這樣的管理者才能為自己的管理工作的順利開展，以及自身管理能力的提升發展，構建良好的人際環境。

事實上，不少管理者基于“管事”的思維慣性，加之管理原理和管理技巧的欠缺，導致管理手段簡單、管理作風粗暴，從而激化上下級矛盾，最終導致下屬執行不力，人力資源結構調整時的大量抱怨，薪酬體系調整時的投訴、上訪，辭退問題員工時的大量爭議和訴訟，等等現象。

二是從消防員向研究員轉型，成為管理崗的專業領袖。

令人心疼而又心痛的是，我們的許多管理者日復一日、年復一年地忙于各種會議、檢查、救急、善后，付出80%的大大“苦勞”，卻得到了20%的小小“功勞”，甚至“徒勞”，其實質是注重“就事論事”的“問題解決”，而不注重抓住每一個具體問題甚至看似很小的問題，刨根究底、連續追問5個甚至10個“為什么”，找出根本原因，并探索出根本性的解決方案，從而“持續改善”管理系統，也就是說，缺乏“借助問題，優化系統”的問題管理思維模式，以及具體的問題管理技能。

從注重“問題解決”的“消防員”，向注重“問題管理”的“研究員”轉型，通過持續改善以防止問題再次發生，這樣突發事件、慣性問題就會持續減少，我們的管理者才能越來越輕松，也才有更多的時間去考慮“人”的問題，也才能頻繁出入各類MBA課堂，或者輕松地拿起漁竿享受自己同樣作為“人”的生活，從而有效地平衡管理者自身的工作、學習和生活即人生結構。

這一轉型路徑的核心原理，也回答了為什么一些外行能夠有效領導內行的現象，也揭示了管理者任用的一個重要能力標準——問題管理能力。某種程度上說，管理者可以是技術的生手、操作的外行，但至少應是管理思維模式的內行，是問題管理思維模式的專家。這對許多公交企業所謂管理人才欠缺提供了有效的解決思路，即在急需優化管理隊伍而沒有足夠的、系統學習過管理知識的人員的情況下，優先起用具有問題管理能力的員工；這也為中基層管理隊伍的培訓確立了一個必要課題，即以問題管理能力為實質的執行力。

三是從運動員向教練員轉型，成為下屬的意見領袖。

許多管理者基于操作崗、技術崗長期“做事”的行為習慣，習慣于像“運動員”那樣親力親為。尤其是初任的管理者，對張三下屬、李四部下提交的工作成果總是不盡滿意，往往迫于任務的時限要求，干脆自己直接解決。長此以往，許多管理者一方面自身很累，一方面抱怨下屬無能；而在績效管理不夠嚴格、不夠合理的企業，還會導致不少“甩手掌柜”的出現，出了問題又將責任推到下屬頭上。前者的負面影響是，下屬的主動性一天天磨滅，下屬的能力原地踏步，而管理者身心俱疲，績效平平；后者的負面影響是，企業誕生了一批濫竽充數、有責無能的管理者，干群關系僵化甚至激化。

一些重要事務，比如團隊的價值觀統一、部門的人力資源管理規劃、工藝修程的改進、管理標準的完善等等，需要管理者親力親為。但作為管理者更核心的工作，則是當好“教練員”，耐心、熱心、細心地為下屬提供解決問題、達成目標的思路、方法和工具，即雖不動手、動腳但動腦、動嘴，成為下屬心目中的“意見領袖”。這樣下屬們就會形成“不清楚怎么做，就找我們車隊長，找我們王部長，找我們張總……”的語言習慣和心理傾向。

這個結合具體任務、具體問題的“帶兵”過程，對我們的初任管理者，以及管理技能欠缺的管理者，起初是比較累的，但堅持下來，自己只會越來越輕松、越來越有效。因為管理者，只有帶好兵，才能打好仗。

只有這樣，我們才能通過工作激勵的原理，讓員工感覺到自我價值的持續實現和提升；員工的問題解決能力即執行力才能持續發展；我們才能基于對不同員工的能力判斷，及時、合理地授權、分權；我們的管理條線才能持續誕生后備干部；企業的成員能力、團隊能力、組織能力才能持續躍進。也只有這樣，下屬才能感激我們的管理者為他們提供了能力培育的平臺和職業發展的舞臺，從而更好地配合我們的管理工作。

四是從監督員向服務員轉型，成為組織的精神領袖。

由于不少管理者對管理學的許多核心原理吃不透、用不好，也不注重自身對下屬言行的約束，在一系列績效指標的高壓下，就不得不強化事務的過程控制。而在面對具體問題時往往首先問責，甚至當眾大聲呵斥、侮辱下屬人格，而不是首先考慮解決方案，即一副“監工”的派頭與形象。高壓之下必有謊言，幾次之后甚至有了一次，我們的下屬就開始隱瞞缺陷、拖延不報、推諉責任、互相指責甚至頂撞上級、消極怠工、惰于提升，從根本上破壞了企業的質量意識、責任理念、協作精神、學習習慣等等文化基因的培育。

作為管理者，應改變“監督員”的思維習慣，從思維模式到工作方式，都是一個真正的“服務員”，為下屬營造安心工作的職業環境而服務，為下屬打造積極工作的職業平臺而服務，為下屬建造能力提升的人生舞臺而服務。在面對具體問題時，重在和風細雨地協助下屬解決問題，盡量不予問責，這樣，我們所轄的團隊反而敢說真話，敢于擔當，勇于創新。

這四個轉型，既解決了管理者如何“帶兵打仗”的問題，也能有效建構管理者的領導力即“對人的控制力”，以及組織的執行力即“對事的控制力”。

摘自《人民公交》